從數字化的一個支點開始，發展空間不可估量

作者：河南科建建設工程有限公司董事、副總經理   馬西鋒

近幾年，數字化轉型逐漸成為行業內熱議的話題，國內涌現出一批探索數字化應用的先驅型企業，河南科建建設工程有限公司便是其中一員。在數字時代，施工企業的發展之路需要借鑒更多成功企業的經驗，對此，記者特別采訪了河南科建建設工程有限公司董事、副總經理馬西鋒，讓馬總為大家講述數字化帶來的真實變化。

毫無疑問，一個嶄新的數字時代已經悄然來到了我們身邊，作為一名施工總包企業的管理者，您怎么看待數字化對施工行業的影響？

馬西鋒：談到數字化對施工行業的影響，我認為，首先是工作方式的改變。過去，我們辦公基本上都是在固定的場景；現在，可以做到移動辦公，不再受場地的限制。當然，我們的管理方式也隨之產生了變化，云計算、企業級平臺等互聯網應用，正在潛移默化地影響管理者的行為習慣，朝著更現代、更便捷的方向發展。此外，是工作效率的改變。公司跟項目之間的溝通渠道是敞開的，管理效率提高了。比如我們公司審計監察部的管理工作，往常都是開著車把每個項目轉一圈，在短時間內去查看項目的情況，看到的結果往往不是我們最初期望看到的真實情況；在應用項目級平臺后，審計監察部日常管理工作可以足不出戶、實時查看項目信息，尤其是在項目的質量、安全方面，再綜合監察部在項目部的實際檢查結果，對項目做出準確的評定。

我們希望通過數字化應用，將企業管理能力提升到一個更高的水平，歸根結底，我們的目的是希望解決核心問題——降本增效。就目前來說，整個數字技術的應用和發展還處于一個初級階段，但是，支撐數字建筑的各個要素條件現在已經基本具備了，我們在應用上可能還有進一步的創新空間。

試想一下，就材料管理而言，數字化的未來會是怎樣的。目前，材料成本占建筑成本的一大部分，甚至超過了60%，所以材料管理是項目成本管理的重點。如果數字化發展到一定程度，可以創建一個區域性的材料綜合管理平臺，通過三個階段發力：第一個階段：招投標階段。我們可以將采購信息、供應商信息、采購商信息在行業平臺上共享，可以通過企業信用、履約能力、產口質量等多個方面對采購商、供應商進行評級，從而形成供需企業間信用體系，以完成材料在招投標階段的管理。第二個階段：履約階段。雙方一旦形成供銷關系，通過履約平臺進行監督，是否按期履約、履約程度等行為可以反作用于信用體系。第三個階段：電商管理階段。目前的常規材料集中采購模式仍存在很多灰色地帶，在數字化水平提高后，我們可以更精準地把控材料采購的灰色風險，通過平臺優質、優價的比選來控制成本。通過基于BIM技術的項目級管理平臺，可以快速準確地分階段、分樓層、按構件查詢工程量形成材料采購清單，通過成本審核后，將材料采購清單同步到電商平臺上。這就像我們在京東、淘寶上買東西一樣，材料信息、物流信息都可以查到，材料的監管也就產生了作用。

材料采購只是施工管理中的一環，同理，建筑施工企業的融資問題、勞務問題等將不再是難題。如果健康的企業信息可以通過授權進入銀行審查庫，中小企業融資是不是會有轉機？一些基礎穩固、良性運營的民營資金是不是可以獲得市場準入？金融資產良好、信用評級靠前的企業是不是可以優先獲得項目中標加分？……在推動行業發展的進程中，數字技術承擔著必不可少的媒介作用，由此可見，建筑行業數字化的空間還是極大的，很可能從一個支點開始，帶來整個行業的巨變。

面對這些影響，您認為當下的挑戰和主要應對措施是什么？

馬西鋒：目前，施工企業面對數字化的挑戰，以河南科建為例，當下的挑戰主要有以下幾點：

第一，企業自身管理能力水平需要提升。一個軟件平臺無法完美適配所有的施工企業，而當我們引進數字化平臺后，公司原來的管理模式可能需要一個過渡、升級的過程。對此，我們主要注重自身管理能力的提高，組織管理者主動學習新知識，盡快適應新的、高效的工作模式。

第二，人才資源的挑戰。項目上想推數字化應用，特別是工程實體的數字化即BIM技術的應用，必然會產生不同梯隊的人才需求。這不是我們一家公司面臨的問題，相信這是當前推行數字化轉型的施工企業共同的挑戰，人才需求是難以避免的一大缺口。對于這個問題，我們可以說是使勁渾身解數，既要寄希望于招人，又要想方設法從內部培養專業人才，既要“引進來”，又要“留得住”，還要“帶得好”。

第三，工程項目條件的挑戰。當前的移動化辦公主要是基于有線寬帶網絡為主結合4G網絡實現的，對城市及市郊有網絡覆蓋條件的項目而言是很便捷的。施工方往往無法選擇項目所在地，難免會有一些項目在偏遠的地方，一旦不具備網絡鋪設的條件，我們很多的信息傳遞工作就會受阻。值得期待的是，5G商用時代即將來臨，希望在不久的將來，我們的數字化應用能夠不再受到網路線路的制約，更大程度地實現大家所期待的理想場景。

第四，投入產出比的問題。這是一個很難直接解答的問題，對數字化技術不信任、得不到肯定答案的企業，可能會持觀望態度，不愿意投資，他們更喜歡站在外圍觀察，寧可不投也不錯投；態度不堅定、短期看不到回報的企業，可能會在小范圍試水后叫停，不再追加投資；而堅定要進行數字化轉型的企業，也不能完全獨善其身。數字化本身是需要持續性投入和長期實踐的，如果大部分企業縮小投資，甚至是停滯不前，技術得不到實踐驗證和資金投入，對整個行業的良性發展是有影響的，況且，這個投入產出比的等式兩邊，還包括一些“看不見”的價值在維持平衡。

河南科建近些年在應用數字化技術方面、企業轉型方面具體做了哪些工作？這些工作給河南科建帶來什么樣的變化？

馬西鋒：河南科建的數字化應用主要是從近幾年開始的。2016年到2017年，我們主要聚焦于基礎技術應用，比如建模、工程量提取，做一些簡單的工作，解決基礎的技術問題。從2017年下半年開始，我們開始了第一個BIM5D試點工程，后面的推廣速度便開始出人意料地加速了，很快開始第二個、第三個……到現在為止，我們已經在8個項目中應用BIM5D平臺了。其實，我們的初衷是希望在第一個試點應用后看到項目效益，在總結復盤的基礎上推廣到更多的項目上，但是，首個項目試點就讓人眼前一亮。無論是在質量管理、安全管理，還是進度管理方面，都在短時間內得到了明顯的效率提升，應用BIM5D的管理人員的能力和技術水平也普遍提高了，在企業人才積累方面也比未采用BIM5D的項目好很多。

BIM5D平臺的應用只是數字化的一部分工作，此外，河南科建還進行了勞務實名制管理、智能安全帽、物聯網等數字技術的應用，通過硬件結合互聯網的數字采集方式在一定程度上替代人工采集方式，提高了數據的客觀性和準確性。大家都知道：數據包含數據冗余和信息，對企業有用的數據稱為信息，對企業沒有用的數據叫做數據冗余。我們一直在思考，如何用先進的數字化技術將項目產生大量的數據進行歸納和總結，提取對企業管理有用的信息。在不斷深化的項目應用過程中，我可以很負責地說，企業是可以看到經濟效益的。采用BIM5D平臺進行管理的項目，相較同類項目利潤有明顯的提升。雖然不能完全歸功于數字化技術，但數字化技術帶來的管理模式變革，是功不可沒的。

從您的視角來看，河南科建為什么走出這一步，初衷和源動力是什么？

馬西鋒：選擇數字化轉型之路，是多種原因綜合考慮的必然結果。首先，在公司創建之前，我和幾位董事親眼見證過身邊的企業決策失敗的例子，無法保持自身的優勢和創新的精神，讓一些企業開始走向下坡路，這讓我們堅定了吸取教訓、緊抓管理，將企業做好做強的信念。其次，公司創建之初，我們的初心是希望將河南科建打造成一個學習成長型企業。我們愿意去嘗試新事物、學習新知識，將先進的數字化技術應用到項目中，提升管理水平，我們一直是這樣做的。此外，企業的管理深受宏觀經濟調控，和社會環境的影響。以工期為例，除去法定節假日，以前的有效施工時間大概是10個半月到11個月，在國家在加大環境治理力度后，一年中有效的工期被壓縮到8個月，甚至更少，勢必會造成材料價格上漲、停工待崗、材料及機械租賃費用增加等問題，項目成本增加。進一步壓縮了施工企業的利潤空間，增加管理難度，這個時候，數字化技術的應用恰好為降本增效創造了極大的可能性。最后，還有一大動力是我們公司的實踐經驗驅使。趕進度的代價可能是后期大量的返工、投訴、維修、索賠，項目很可能是面臨賠錢風險的，在質量和進度兩者之間做權衡時，一定不能放棄工程質量，這就要求我們必須注意成本管理、質量安全的科學管控。在我們初步應用數字化技術進行實踐時，確實感受到了管理效率的大幅提升，這與我們的初衷是不謀而合的。

對于施工企業而言，最關注的無疑是“找到活兒”和“干好活兒”，可以說項目是施工企業最核心的產品。那么在“找到活兒”也就是投標項目上，河南科建在哪些方面應用了數字技術，帶來了哪些價值呢？

馬西鋒：2008年，河南科建正式拿到三級企業資質，到2014年拿到一級資質，我們用了整整6年的時間。在早期階段，我們接工程，主要是靠與施工管理水平和資質較高的特級企業合作，承接一些利潤較低的小工程。在與特級企業合作的過程中，通過借鑒對方的優秀經驗，提高自身的管理水平和學習能力。

在應用BIM技術后，從項目的招投標階段到施工階段的質量、安全、進度管理到項目創優策劃等方面，公司的整體水平較前期有了很大程度的提升，在業內形成了良好的企業口碑和品牌形象。2018年河南科建就被錦藝四季城開發公司評為A+級優秀供應商；息縣高中一期項目在安全施工、保證質量的前提下，150天內完成包括教學樓、實驗樓、宿舍樓、食堂等工程共7.9萬平方米，創造了“息高速度”，該項目的BIM技術應用還拿到了河南省“中原杯”綜合類一等獎的好成績，獲得建設方、縣政府的肯定，后續35萬平方米的息縣高中二期工程順利中標；有了諸多類似的成功應用案例，我們在承接其他類似項目時，就多了一層保障。

目前，在EPC項目上，我們已經開始了新的應用實踐，通過BIM技術把室外管網先建立模型，根據業主、建設單位、學校多方的需求進行修改后，用BIM模型與設計單位進行溝通，設計單位再經過調整后按照我們的模型出圖，這有些類似行業里常說的“正向設計”。我們已經通過不斷實踐，積累了從設計參與到施工的工程總承包的經驗，這是BIM帶來的改變。

市場就是戰場，我們通過數字化施工打造工程品質，客戶對工程的認可，比任何一種營銷手段更持久、更長遠、更有利，以BIM為代表的數字化技術提供了技術支撐，可能往往很難去量化經濟效益，但實際意義上有沒有價值、效率有沒有提升，作為建筑人，我是有體會的。換句話說，最大程度地滿足客戶的需求，消除浪費，節約成本，基于“精益建造”的理念進行項目管理，數字化技術不可或缺。

“無規矩不成方圓”，在企業推進數字化轉型的過程中，您認為企業是否需要建立健全的應用標準，河南科建是如何建立數字化應用標準的？

馬西鋒：應用標準肯定是需要的，這是毋庸置疑的。在施工企業數字化轉型中，應用標準可以說是非常重要的一環，是規范管理行為的重要文件。沒有標準，徒有技術，參與項目的人員就會很迷茫，遇到問題不知道該做什么、怎么做，標準的缺失會帶來管理的混亂。

換個角度講，我們需要的真的只是一些應用標準嗎？我想不是的，擁有標準是一種基礎性操作，我們真正需要的是健全的、統一的標準。以河南科建第一個BIM5D試點項目為例，應用初期公司是制訂了建模指導標準、模型應用標準的，BIM5D平臺的內置的一些標準文件還沒有考慮進行統一管理。隨著更多項目的應用推廣，我發現，必須要規范平臺原有的標準并且增加一些新的標準。如材料清單、機械及設備清單、質量問題分類標準、常見質量問題字典、安全問題分類標準、常見安全問題字典，等等。沒有統一的標準，一個項目實行一種自己熟悉的分類標準，一個標準一種表達方式，各個應用BIM5D的項目就形成了各自為戰的局面。當企業對所有項目進行集中管理時，根本無從下手。

那么，河南科建是如何建立數字化應用標準的呢？我大概總結了以下幾點原則：

第一，依據國家現行標準，在此基礎上深化企業自身的標準。國家標準是基礎性標準，具有普適性，企業標準應該更落地、更靈活、更符合企業特色和發展需求。如果想要打通企業和行業間的縱向通道，實現行業整體的標準化，前提就是要有標準。

第二，以實用為主要目的，拒絕“花架子”標準。如果標準很大程度上是為了美化展示，實際操作和標準是兩張皮，那企業管理標準化、數字化就“道阻且長”了。

第三，標準要持續改進和優化。我們的企業標準一定要以項目應用為最高準則，制定出來后要拿到項目上進行實際應用，在應用過程中，可以更有針對性地發現問題，聽取不同的聲音，持續優化標準。互聯網也好，數字化技術也好，施工項目也好，都是不斷向前發展的，標準自然也不能一成不變 。

企業的信息化建設需要可持續的發展，在人才梯隊、方法總結、系統培訓等方面，河南科建有哪些方面的思考與行動？

馬西鋒：在人才梯隊建設方面，河南科建是通過不斷學習、創新、實踐，來保證信息化建設可持續發展的，當然，前提是要保證企業擁有良好的效益。關于人才梯隊建設，我們需要解決的核心問題是人才從哪兒來？目前，我們是通過校企聯合的方式，將企業作為在校學生的實習基地，在學生實習期間有目的的提高學生適應企業管理環境的能力，培養學生的現場管理和自主學習能力，從而解決基層的人才的需求問題。

在公司內部，就應屆畢業生而言，我們實行“老帶新”機制，每個新員工進入公司后，都會得到老工長各方面的指導，讓新人能夠慢慢了解企業的管理方式，快速學習學校以外的實踐經驗，掌握當前項目上最實用、最專業的應用技巧。此外，我們鼓勵內部員工主動自學，一個管理人員沒有主動學習的能力，這是不合格的，公司內部形成一片自學的氛圍，讓每個人都希望快速成長，同時，為突出人才提供鍛煉的機會，這是我們理想的一種場景。

在涌現出一些快速成長型人才時，我會思考，如何將這種成功的模式進行復制，從而培養更多的人才。關于人才快速成長和人才成功模式復制，我認為有三個支撐：第一，教育，也就是我們常說的培訓；第二，技術，企業的技術設備水平很大程度上決定了人才的技術能力，如果企業本身的技術能力不高，希望培養出多么優秀的技術人才，是不太可能的；第三，數據，利用既有的項目數據來幫助人才快速成長，實現數據資源利用的最大化。比如，框架結構工程，單層樓建筑面積1000平米左右，我需要工期大概是6天蓋一層，需要調用多少個木工、多少個鋼筋。一個普通企業的員工要想掌握這些專業知識，普遍需要3年—5年的時間，這還需要這名員工有主動學習的能力和善于總結的習慣。而我們河南科建的員工可以隨時得到這些數據，人才成長的速度比未采用數字化技術管理的企業快得多。

關于人才培訓，除了日常培訓會和網絡課程培訓外，河南科建自創了一些培訓手段，包括我們內部會制作一些崗位資格證書，企業進行內部培訓，培訓結束后，進行崗位資格考試，考試合格的頒發公司內部的崗位資格證書。而這些內部考試和資格證書的設定，都和我們內部的崗位需求掛鉤。這樣，崗位需求是透明化的，既可以競聘上崗，也可以作為一種持續性地監督考察，我們的要求也是不斷提高、符合項目發展需求的，如果你想達到公司的某個崗位，必須要通過定期崗位考試，達到要求的分數，并取得某個內部證書，同理，證書到期、考試不通過等不良信號，對崗位上的人也是會有一定影響的。我們也在不斷學習其他企業的優秀管理方式，在公司內部，對于不同崗位人才的培訓教育，公司管理層希望它是一個鮮活的、持續的、科建特色的繼續教育系統。

在人才培訓思路上，我們堅持用數據說話，因人施教，而非因材施教。通過BIM5D等數字化平臺的應用，項目管理人員會通過平臺產生一系列數據，而這些數據，可以用來評判管理人員的能力，便于我們幫他取長補短，因人施教。比如，按照國家標準，一個單位工程分為多個分部工程，在管理過程中，每個分部工程里都會出現不同的質量問題，哪個分部工程的質量問題出現得最多，整改之后仍舊問題頻發，很有可能是該管理人員在這個分部工程的管理方面存在短板，其他方面的問題也是如此。通過平臺產生的數據來看，一個項目管理人員在質量管理、安全管理的過程中，數據一致很穩定、很正常，這說明可能這些方面是他的長處。或者，如果某項任務，大部分人都能100%完成，總有人在規定時間內完成率是50%，那這部分人可能是存在執行力問題的，需要再深入分析原因。對發現問題的管理人員，我會對他進行一段時間的強化培訓，幫他強化長處、補齊短板，由此形成我們自己的人才培養機制，逐漸形成一批優秀的人才梯隊。

此外，在和90后、00后年輕人接觸后，我個人其實還有一個天馬行空的想法——開發一款角色扮演養成游戲，類似財富人生一類的休閑游戲，把現在河南科建所有代表性標志、企業管理標準等內容植入到游戲環節中，形成不同工種的全場景描述，為品牌形象和文化建設背書。在游戲中，每一個玩家可以根據自己的喜好選擇角色，利用空閑時間體驗某個角色的成長。這個過程，能夠用更年輕的方式，了解到一個崗位的前世今生。比如，你是一個剛剛畢業的大學生，可以從施工員做起，完成模擬分配的任務，可以獲得相應的獎勵和晉升，如果無法完成，系統會提示你相應的知識查詢，達到一定級別后，可以熟悉管理相關的信息，甚至可以公開排行榜信息，讓公司內形成一種自發的學習競爭氛圍，對于表現特別優異的員工，我們可以考慮在現實中進行考核并給予機會。標準和機制是僵硬的、不容易接近的，但是如果我們通過游戲的方式輸出，可能會更容易讓人接受，無形中鍛煉員工的學習能力和團結協作能力。就目前的技術和投入來看，這些還只能停留在理想狀態中，權當純粹的交流和思考吧！