對話王鵬翊：9個問題帶你初探廣聯達的一本BIM經

2018年6月28日，第九屆中國建設行業年度峰會在古都西安舉辦。會議上，記者與廣聯達BIM建造總經理王鵬翊進行了半小時的專訪談話，針對過去一年廣聯達對用戶的走訪和思考，聊一聊BIM行業的轉變、施工企業對BIM技術的看法、廣聯達未來的產品思路以及給從業人員的一些建議。

一、廣聯達去年對施工企業做了很多調研，為什么要去做調研，收獲了哪些東西？

做調研的目的，是想看看不同企業的BIM應用到了什么樣的階段，他們對BIM有哪些新的要求，從而在產品上做出調整。通過一系列調研，我認為主流客戶對BIM的認知和需求在變化，已經由關注BIM技術到了關注BIM能給管理帶來什么價值的階段。我們判斷，BIM技術將在未來3-5年左右跨越新技術鴻溝。

一些重大的技術有兩次發明，第一次發明是技術本身，對BIM來講，焦點是三維技術，包括建立三維模型，并且能顯示、呈現；第二次革命是技術的應用，即該技術跟我們的工作、生活產生什么影響，帶來哪些價值，對BIM來講，即是模型和信息能給工程項目管理提供哪些應用，帶來哪些價值。這個階段的變化，就是我們說的新技術采用周期中的跨越鴻溝。第一階段，即鴻溝之前的用戶，為創新者（技術發燒友）和早期采用者，他們關注技術本身，以及技術能帶來的長期戰略價值，對BIM技術而言，一般是企業高層牽頭，企業也會有一筆專門的費用來做研究、做試點項目，這個階段投入的資金和人力都有保障，客戶對于技術的不完美，也比較有耐心，往往能獲得比較好的應用效果；第二階段的使用者，為早期大眾，他們更關注技術能帶來的直接應用價值，而不是技術本身，也不是長期戰略價值，對BIM技術而言，技術逐步進入推廣應用階段，其決策者將逐步由企業高層轉換為施工項目經理或者企業技術部、工程部等部門經理，他們是很務實的關注者，產品對目前項目有價值我就買，沒有價值我就不買。

不同層次、不同類型的客戶，在BIM應用過程中所處的階段也不完全一樣。像房建類型的客戶，已經持續應用了五六年了，也經歷了由認識到接受，再到對BIM技術提出應用要求的階段；基礎設施領域的應用相對要滯后一些，而像水電等專業，還處于對BIM的概念認識階段。對整個行業而言，我們判斷BIM基本上到了第二次技術革命的階段了，未來3-5年內，關注BIM的業務應用價值的客戶會逐步成為主流，BIM應用也會到達理性期。我們認為這種變化符合新技術采納周期的客觀規律，對BIM技術應用和推廣是好事，跨越這個鴻溝，BIM就可以順利進入普及期，對此軟件廠商應該持有歡迎和擁抱的態度。對廣聯達而言，我們對BIM產品的設計，也由針對早期使用者，轉為早期大眾；價值的設計也由戰略價值，轉為應用價值；內容上也由面向BIM技術設計，調整為面向客戶業務設計，廣聯達BIM5D也逐步由一個BIM產品轉化為BIM+PM（項目管理）的平臺。這種產品的變化在調研中也得到了客戶的普遍認可。

二、我們被人問得最多的一個問題就是數字：我花了多少錢到底能賺回多少錢來，在您的走訪過程中，現在的企業還是都在追問這個數字嗎？您怎么看待BIM投入產出的這筆賬？

客戶還是一直關注BIM的投資回報率（ROI）。總的來講，BIM投入產出是正的，但對客戶應用有要求，需要客戶根據自己的目的和項目特點來應用BIM，并且和自己的管理結合，而不是簡單的培訓技術人員，然后就能產生項目效益，這也是BIM技術和管理結合的特點。

BIM投入產出這筆賬具有復雜性。

一方面，技術上的應用點比較明確，比如機電深化及碰撞檢測，在施工前深化從而獲得正的整體ROI是相對明確的。以我們早期在內蒙的一個應用項目，通過BIM發現走道部分比設計要求低了50公分，如果這些問題不提前發現并且解決，到了施工現場才進行處理，浪費的材料和工期，代價實際上是非常大的。這個項目部做BIM的人只有三四個，投入產出是正向的。另外，在美國以及韓國等國外大量的案例也驗證了這個點。

另一方面，BIM和管理結合會產生什么價值？這個問題更加復雜，BIM對項目的進度、成本能產生哪些影響？在很多項目中用了BIM，進度和成本都會節省，但這些節省，是BIM技術本身帶來的，還是由于關注BIM技術的管理者有比行業平均水平更高的能力？因為施工行業的特點，沒有兩個完全相同的項目，因此很難獲得單個項目投入產出嚴格的對比。

斯坦福大學的集成設施工程中心CIFE對BIM項目的調研表明，從統計角度發現BIM能消除50%變更，項目周期縮短7%，總體投入產出是正向的。我們基本認同這個判斷。在我看來，只算近期的、單項目投入賬是不太合適的。投入產出應該是一筆長期賬，投入和產出從長期來看是越來越好。前期企業的投入包括購買軟件的直接費用、投入的人力費用以及培訓的費用。像湖南建工，培訓了一千多人，這個投入還是很大的。但長期來講人員不需要再進行重復培訓，軟件購買的投入也已經階段性完成了，技術的應用套路也更熟悉了，這個階段投入會越來越低；另外一方面，隨著軟件的成熟、企業在BIM應用方面的方法、管理制度越來越成熟，產出相對也會更多，總體的ROI將會向越來越好的方面轉化。

因此，從算短賬到算長賬，是很多企業推廣BIM時需要轉變的一個觀念，這種觀念不轉變，將成為BIM推廣上的一大阻力。

三、前兩天看了您寫的一篇文章，提到了信息顆粒度這個概念，能展開說一說嗎？

我們提到了“三個一”的概念，即BIM可以提高信息顆粒度，讓項目的管理能細到每一個構件、每一個任務、每一個崗位，這個細度跟以前比確實是完全不一樣的。

施工企業對項目的把控，是通過每月的項目經理月報、商務月報等方式，頻度上往往是一個月一次，信息也是比較粗略的、結果型的總賬，再往下落到每個崗位的具體情況，項目上的實際問題，公司就很難了解了；項目經理對項目信息的把握相對更細一些，但也是到各個專業的總體進展，目前手段無法落實到各個崗位和各個任務。這其中有管理的原因，同時也有技術層面的限制。BIM技術提供了這種可能性，讓信息精細到“三個一”的程度，技術上是可行的。

很多企業提到實際應用中應該選擇什么樣的顆粒度的問題，當前項目上需要將信息顆粒度用的那么極致？從我們大量的工程應用實踐來看，還是需要根據企業本身的管理要求、項目的具體情況來做出選擇，過分追求超出管理要求的信息顆粒度是沒有意義的，當前階段很多項目應用到流水段級就能滿足要求，工作量更小，效益更好。隨著管理水平提高，精細化一定是方向，管理對信息的顆粒度要求也會逐步提高，在這方面，BIM技術走在了管理的前面，可以支持未來幾十年精細化管理的要求。

四、對施工方而言，您認為是應該讓盡量更多的人員去使用BIM技術，還是專門成立部門來使用BIM？

這個問題與發展階段有關系，發展的早期應該設立BIM專員，而隨著技術和管理的發展，會發展到全員使用的程度。以CAD技術推廣的例子作為參考，CAD剛剛推出時，年齡大一些的工程師是不會使用計算機的，在那個階段下出現過專門的繪圖員崗位，幫助老工程師繪圖。但發展到今天繪圖員已經沒有了，所有涉及到圖紙的工作，各個崗位直接使用CAD。BIM技術的發展是類似的，軟件的使用和推廣需要BIM專員專崗，來解決BIM新技術以及所帶來的管理上變革的使用障礙，到了推廣期之后，將變成每個人都會用BIM，我認為這里面有理念的變化，也有技術的變遷。

中建一局就提出了“全員BIM”的概念，這種變化包含兩個方面。第一個方面，從業務需求來講，需要把BIM融入到每個人的工作中，否則技術本身是落不了地的。我們看到那種很多“旁站式”的BIM，管進度、技術、成本有專門的崗位，已經用傳統方式把各崗位的業務完成了，這時候做BIM的過來說，我能做點什么？這個模式肯定是不可持續的，未來一定是所有的專業崗位都會用BIM。第二個方面，對于一些軟件和解決方案供應商而言，得把關注點放到用戶身上，通過網頁端、手機APP，把BIM信息和客戶業務進行結合，比如物資負責人可以通過手機查詢目前施工到哪個樓層、哪個流水段，能獲取到所需的混凝土、鋼筋等物資量，從而進行領料控制。其實這里邊不太需要執行者懂BIM技術，BIM技術是在后臺，把信息給他，讓他把工作完成得比以前更好，我們覺得這個應該是未來的方向。

現階段，專職BIM部門存在是有意義的，未來3-5年我認為應該是逐步往全員BIM的方向去發展，這也是BIM逐步落地和規模化推廣的過程。

五、這里面是不是也有軟件商的責任在，要把軟件做的更傻瓜、更模塊一點？

是的，當然軟件商要做的不僅僅是傻瓜交互的問題，還存在理念轉變的問題，即不能再把BIM技術放在第一位，而要把客戶的業務放在第一位，BIM技術本身躲在產品背后，客戶的業務流程中最常用什么工具就還用什么，讓客戶的習慣和流程的改變越小越好。

廣聯達BIM產品在思考進度管理問題的過程中能很好的說明這個理念的變化。一開始關注點是放在BIM技術上，比如怎么做施工模擬，在項目實踐過程中發現兩個問題：第一，模型不是客戶業務的重點，進度和生產管理才是，模型是為生產管理提供了資源測算的依據、技術方案和工藝要求的載體；第二，計劃管理人員包括生產經理、施工員，他們原來熟悉的是進度軟件，讓他們改變習慣用新的軟件難度是比較大的。因此我們產品的設計理念發生了一些變化，比如說做計劃的崗位，還可以使用微軟的Project軟件，或者廣聯達的斑馬進度，BIM是躲在這些軟件后面，通過進度軟件中內置的插件，去獲取云端BIM系統的資源、工藝信息，這樣這些崗位人員可以繼續使用原有軟件，不需要改變習慣去專門的學BIM。

這也是我們做調研的時候得到的結論：BIM一定要回歸業務。廣聯達后續的BIM產品，包括進度、成本、質量等產品的設計，也是遵循回歸業務的理念，在調研中也普遍得到了用戶的認可。

六、從去年到今年，這些思路上的轉變有哪些已經直接體現到軟件產品上？

從去年三季度末開始，我們就已經轉向“回歸業務”方向，我們內部提了一個思路，叫做“模塊化、專業化、平臺化”。按照這個思路將來的BIM5D是一個可分可合的BIM+PM（基于BIM的項目管理）平臺產品。按照這個思路，其中的進度、成本子產品已經在市場上進行驗證，并獲得客戶的高度認可。

第一個是模塊化，將復雜的、需要跨部門應用的BIM軟件，先按照業務部門切分，讓一個部門先用起來，先把一個部門的問題解決了。以前BIM產品的設計理論上是完美的，需要極強的跨部門協作。比如建模是一個BIM或者技術團隊；進度、成本的使用是工程部、商務部、物資部等其它團隊；商務部門的結算，必須等待工程部在系統中完成了進度和質量的應用。過程中各個團隊的工作必須是嚴絲合縫的，各個部門都應用到位了，整個流程才能運轉好。這給項目應用帶來極大的障礙，項目情況很復雜，很難做到各個部門都是按照要求應用，同時項目推動者往往是總工，他能影響到技術部，對于工程部、商務部的影響能力就要小得多。我們現在說回歸業務，就是只要你有一個模型，甚至有時候沒有模型，只要有相關的信息，并且不需要其它部門也在系統中完成工作，很多工作也能往下做，這就降低客戶的實施難度。我們是把BIM先進行解構，技術做技術的，生產做生產的，物資做物資的，都用起來之后，第二步再追求集成。

第二個是專業化，這個概念就是前面提到的，產品設計的關注點由BIM技術回歸客戶的業務。專業化就是分析客戶的業務流程，先把客戶原來的工作給還原了，再看這些工作有哪幾個環節是BIM能幫忙做得更好的，那我們再用BIM把這些環節加強。現在新設計的進度、成本業務就體現的很明顯，是把焦點放在客戶業務上，流程的設計和客戶業務現狀是比較貼合的。

第三個是平臺化，施工企業技術部、工程部、商務部等部門中，已經有一個部門用了BIM技術之后，其他部門再推廣應用，難度就相對要小一些了，因為子產品技術理念、交互設計、基礎數據、使用流程都是一致的，客戶對于廣聯達BIM產品已經有認知，也具備了一個模塊的使用經驗，因此內部推廣的難度比一開始就全模塊推廣要小的多。平臺化的設計，就是將模塊化之后的各個子產品，業務上還能串聯起來，為客戶提供更大的價值。比如在與河南科建等企業交流過程中，客戶明確總包對分包的管理是綜合考慮的，客戶叫“掛賬驗收”管理方法，分包得到的費用與他完成的進度、質量有關系，這種方法是一個管理上的創新，價值很大。這對進度、質量、商務三個模塊需要信息互通，這種互通需要平臺化的支持。

目前來說我們在“模塊化-專業化-平臺化”的思路上已經有很大的進展，比如說生產模塊，這個模塊已經完全實現了按客戶的流程走，不強行要求客戶必須要用BIM，其中有一些環節是通過BIM來加強的。客戶在計劃編制的時候用的還是客戶熟悉的進度軟件，通過云獲取后臺有BIM信息。針對施工現場周例會場景，BIM生產產品提供專門做例會的場景，可以在周會上看到各個施工員負責區域的進度、質量、安全、物資、人員的情況。包括我們考慮到有一些環節人們還是習慣用PPT來匯報，于是在產品中增設了一個微軟PowerPoint軟件插件，可以一鍵從BIM系統里抓取工程的進度、成本、質量、安全的信息，按模板自動生成PPT，這樣使用者只要直接用PPT匯報就可以了。這就是按使用者的場景來設計產品，使用者的重要場景都有對應的應用，而且原來熟悉什么軟件，現在就還用什么軟件。

其它產品，比如成本管理產品的設計也是一樣的理念，以前我們關注的是模型和BIM技術，把所有的造價信息落到模型上。這種處理方式對于很多場景處理是很困難的，需要客戶進行全部建模，對于有的跟BIM模型相關度不高的業務環節處理就很困難。現在我們在做的成本產品就是按照客戶的業務需求，其中有的環節BIM和云是能給用戶在業務上很大幫助的，就通過BIM加強。比如分包簽證，客戶還可以用和傳統紙質的分包簽證單類似的模式，上面有二維碼，一掃碼就能看到某個分包過去一個月做了哪些工作，上了幾個人，有沒有變更，有沒有罰款，對應部位的工程量和預算是多少。項目經理去簽分包結算的時候，手機一掃就能看到這些信息，BIM躲在后臺，用信息輔助領導來進行決策，而不是替代領導管理。

七、關于云服務，原來廣聯達是直接使用阿里云，在去年單獨提出了一個廣聯云的概念，今年廣聯達和微軟、華為合作之后，是不是就不再和阿里合作了，原來獨立的廣聯云也不再使用了？

云服務分為三個層面，第一個層面我們叫做IaaS（Infrastructure-as-a-service）也就是基礎設施服務。即客戶物理上擁有的服務器，要部署一層管理系統，把這機器給管起來，將來業務規模增加了，可以通過增加硬件的方式進行擴容，而不需要調整業務系統。我們使用阿里的云服務，以及現在跟華為、微軟合作都是在這個層面。第二個層面我們叫做PaaS（Platform-as-a-service）也就是平臺服務。是針對行業的應用，一個企業或者一個項目買了這類服務，里面要有數據的存儲、用戶的管理、授權的管理，這些是每個應用都會用到的。第三個層面我們叫做SaaS（Software-as-a-service）也就是軟件服務。這是用戶直接看到和使用的層面，包括進度、成本、質量等具體功能。

對我們自己來說，這是一個認知逐步升級的過程。原來我們覺得這三個層次我們都應該提供，所以原來的廣聯云是包括IaaS和Paas兩個層面的，BIM5D這種應用是SaaS層面的。后來我們認為每個企業應該做自己專業的事情，基礎層面的Iaas應該去和做的更專業的伙伴合作。這方面我們會提供兩個解決方案，針對中小型的客戶，我們的IaaS會繼續采用阿里云服務，提供公有云的方案；針對國內的很多大型施工企業，比如像中交、中核這種企業對數據安全的要求就很高的客戶，我們通過與華為、微軟的合作，提供一個靈活的方案，客戶可以連硬件加上軟件，一同部署在自己的服務器上，也可以部署在公有云上。這種靈活切換部署環境的能力是大型施工企業所期望的。

八、一些設計師或者施工單位的人，給畢業生的建議是說你不要從事BIM這個行業，學不到東西。行業內的BIM從業者也有一些抱怨，找不到上升的通道，所以出現了很多企業找不到BIM人才，反過來人才也找不到好企業，對這個問題您怎么看？

BIM人才是分不同的層次的。

第一個層級是企業需要的BIM規劃和管理人才，這種人才是很專業的，需要懂企業管理、信息化，還得懂BIM技術，還需要懂得變革管理，這種人才目前是稀缺的，各個企業需要仔細規劃，通過招聘、培養解決。

第二個層次是問題中提到的畢業生和BIM人才，屬于操作層的人才。這些人才的特點是跨界，需要懂施工業務，也需要懂軟件。對于這些人才的培養，我有兩個建議：一是自己培養為主，引入為輔；二是讓懂業務的骨干學BIM技術，而不是讓BIM專員學業務。

比如湖南建工剛開始組建BIM團隊的時候，把從設計院和咨詢企業會建模人招過來了，但建模階段完成之后就會發現，這些工程師到了項目上推進BIM應用存在很大的阻力，他們對施工業務不了解，對于建模到什么深度、有什么應用都不了解，因此很難落地；而后來湖南建工思路發生了變化，辦BIM學院，給企業內部的技術骨干培訓BIM軟件，這個效果就好得多。軟件操作培訓一般需要幾個星期，最多用兩到三個月基本上能掌握，但是項目的施工技術學習周期是兩到三年。所以我覺得長期來講應該是鼓勵專業人員去學BIM技術，BIM技術人員學專業相對比較難。

對于畢業生，我的建議也是可以到施工項目中做技術員或者施工員，以施工業務為主，再逐步學習BIM軟件。

九、咱們談到有兩條路，一是畢業之后就專門走BIM這條路線，說得不好聽一點就是翻模或者是建模員，第二是回歸到專業本身去。其實還有第三類的人，他并不想將來在施工企業做一個領導，就是想投身于建筑行業的信息化產業中去。這類人該怎么發展？具體一點來問，比如說現在廣聯達找人才更看重哪些？

信息化產業的BIM人才也是有很多方面的。第一種是BIM咨詢公司，是以BIM本身的技術為導向，但也逐步引入懂施工業務的人才，這樣才能跟客戶的業務更貼合；第二種是BIM培訓公司，他們需要掌握BIM軟件，以及作為講師的課程準備、培訓的技巧，這些公司是隨著BIM的發展會長期存在，對這類專門人才的需求也會一直存在，不是說只有做建模或者做施工這兩條路。

至于廣聯達，作為一個軟件廠商，廣聯達的人才也是多元化的，一方面我們團隊里面有10%左右是施工業務專家，在施工單位做了很長時間的，甚至是來自于施工單位的高管；另外一方面我們也有來自軟件和信息化方面的技術人才。

比如我現在的產品團隊，比較典型的配置包括，第一種是懂施工業務的人才，從客戶的角度來看整個產品；第二種是產品和交互設計的人才，將業務設計為產品；第三種是軟件編程技術的人才，負責產品實現；第四種是懂商務部分的人才，主要負責把產品的理念整合成一個能夠賺錢的產品。

很多團隊都會有這么幾類人才，每種人代表了看問題的不同角度。反過來求職者作為一個個體，想在這個行業有所建樹，其路徑也是很多元的。其中的關鍵是把工作做到極致，專業致勝。最擅長寫代碼，最擅長談商務，最擅長講課溝通都可以發展的很好。有了專業的基礎，再擴大自己的知識面，特別是針對我們這種面向建筑行業做信息化，一專多能的人才就會發展得很好。