對話葛璐：新技術牽引著企業數字化轉型之路

在信息化時代飛快發展之際，高新技術迅速蔓延到我們周遭的各個細部。作為建筑行業從業者，我們也在這短短的幾年時間內切身的感受著數字化技術的應用發展對于建造方式的改變。在今年的中國建設行業峰會期間，記者與中鐵十二局集團第四工程有限公司信息管理部部長、BIM中心負責人葛璐就施工企業數字化轉型的問題進行了深入探討。

一、您認為數字化技術能否為建筑行業帶來創新與變革？

在國際上新一輪科技創新和產業變革中，全球經濟化和全球信息化給我國建筑業帶來了巨大的挑戰，“一帶一路”的宏偉藍圖也需要我們更好地融入世界。我們中鐵十二局集團第四工程有限公司的工程項目是以市政基礎設施類的線性工程為主。隨著時代的發展以及國家層面對市政工程要求的不斷提升，以政府部門為主的業主方對我們提出的工程標準要求，包括質量、進度等方面也隨之提高，加上愈加復雜的設計概念、愈加龐大的工程體量以及愈加增多的參建單位，現有的管理機制與技術手段已經逐漸不能滿足需求，這就倒逼著我們在企業發展上要有更新的突破，建筑施工行業急需升級轉型。

數據表明，我國建筑業的信息化水平僅略高于農業，在全行業中排在倒數第二，遠遠落后于汽車業、航空業等科技投入領先的行業。信息化的低水平直接導致行業生產力水平的低下以及管理模式的落后，特別反應在施工現場的一線作業層，當然一線作業人員的結構也是主要影響因素之一。拿我們這樣的工程總包方為例，公司年產值將近200億元，但在工程項目上從事管理工作的員工數量還不到2000人，平均分到每一個項目上的管理人員僅有20來個，工程中其余的人員都是以專業分包特別是數量占比最大的勞務工人組成。由20人管理數千人，再加上勞務人員的職業素質又相對不高，這種客觀條件無疑給管理方面造成了非常大的難度，提升行業整體生產力水平可以說是舉步維艱。

現實情況既是如此，就要求我們應用數字化的新技術幫助行業完成轉型升級。在轉型的過程中，需要我們引入全新的方式方法，充分利用信息技術的優勢，在建筑施工過程中實施信息化，已應對新形勢下的挑戰。具體可以體現在施工現場的數字化、工藝工法的可視化、工裝設備的智能化，最終使得項目管理信息化能夠得以實現。

二、您認為線性工程可以利用數字化技術解決哪些方面的問題？

談到可以利用數字化技術解決哪些問題，首先我們要從線性工程的特點進行分析。線性工程包括鐵路、公路、地鐵等大型基礎實施建設類工程，有著工程戰線長導致的難以監管、工程資料多導致不好統計、工程技術復雜導致施工難度高等特點。

首先，我們可以通過各類智能監控、監測設備以及物聯網技術等數字化技術，解決很多現場施工監管難的問題。線性工程有著很鮮明的工程特點，那就是戰線長。想要把工程的每個部位都巡查一圈需要走很長時間，這樣的客觀因素就造成了項目上的信息很難及時收集，直接導致項目負責人對項目管理難度的增加。這就需要我們利用物聯網等先進技術，通過智能化的設備實現數據信息的采集，將工程過程中每一個部位的實時數據直接傳遞到云端，項目管理的各業務部門通過移動終端等信息化手段進行整合管理，所有步驟產生信息記錄，有據可依，有據可查。

第二，我們可以通過大數據云平臺，對施工現場所產生的大量資料信息進行有效管理。在線性工程項目中，每一個部位甚至每一個工序的建造過程都會產生大量的資料信息，而且不同標段又不是同一個勞務隊做的，這就給整個項目的資料管理造成了很大的難度。運用云平臺技術就能很好的解決不同標段資料收集困難的問題，同時可以在統一平臺實現大量的數據積累，為企業積累大數據進而實現智能化的數據分析以及企業工藝工法的總結和不斷迭代提供了可能性。

第三，我們可以利用BIM技術實現復雜工序的可視化，進行三維技術交底、方案比選，以及在建模過程中就可以發現一些設計問題，查漏補缺。在工程建設過程中，存在很多技術難點，勞務工人的素質水平又參差不齊，傳統的文字敘述與CAD圖紙結合的交底方式很難讓每一個工人都完全理解復雜技術的施工方案，在實際施工過程中交底方案在工人手中“變質”就成了很普遍的現象。通過BIM技術的可視化交底，即便是完全不懂施工的勞務工人，也可以非常直觀地了解需要先做什么后做什么，在過程中需要注意哪些環節。在方案比選方面，只單純通過圖紙加上文字性的描述，如果不是經驗相對豐富的專家，是很難做到最優方案的選定的，同時將優選方案通過圖紙向業主方進行對比陳述也相當困難。而利用BIM技術可以很直觀的進行施工方案比選，并且也很容易將選出的最優方案向業主方展示。同樣BIM技術在深化設計方面也能帶來巨大的價值，在施工過程中，經常會出現按照圖紙施工后發現問題，導致返工情況的發生，項目上的返工無疑將帶來雙倍的投入損失，有時甚至更多。利用BIM技術可以提前發現設計中存在的問題，大大降低工程返工的可能性，為項目節省成本。

三、經過多年的實踐，您認為數字化技術應該如何與項目管理進行融合？

在我看來，數字化技術的屬性應該是提升項目管理水平的技術手段，或者更準確的說是一種工具，并不是項目管理的方法。項目管理的方法是需要企業自身進行總結形成的，數字化技術只是在形成項目管理方法過程中的一項技術支撐，就相當于數字化技術是服務商，而項目管理是它的客戶。

在過去這些年的實踐過程中，我們也推行了不少信息化的項目管理系統，這些軟件系統都有明確的應用標準以及應用流程，企業只要按照“說明書”按部就班的使用就可以了。但在實際的應用過程中，由于企業的情況各不相同，使用同一套信息化項目管理系統很難管好項目，甚至就是同一個企業在不同項目上應用同一套管理系統也會出現種種問題。這是因為整個項目管理系統的流程過于復雜，而且每個流程環節還必須按要求執行，導致了管理系統與實際管理流程經常發生沖突，系統沒有服務好項目管理，甚至影響了項目的進度、增加了人員的工作量和整體的成本。這也是造成信息化項目管理系統推不下去的最主要因素。

對于施工企業而言，一定是以項目管理為本源的，因為企業的收益都是通過每一個項目來實現的，項目效益的總和直接決定著企業的整體效益。那么我認為，項目推行數字化技術進行管理的核心就是：減負、降本、提質、增效。第一是減負，就是要減少一線施工人員的工作負擔；第二是降本，是要通過數字化的手段減少項目的施工成本；第三是提質，就是提高工程項目的質量；第四也是最重要的，就是要達到增效，保證整個項目的收益提高，不能因為信息化手段和數字化技術的應用，反而整體項目的收益還沒有以前高，那推行數字化技術就沒有意義了。企業的本質就是要賺錢，賺錢就要有效益，每一個項目效益的總和又會直接決定企業的效益。所以我們推行任何一項政策的時候，歸根結底是要產生效益，不管是短期效益也好，長遠效益也好，都要有效益才可以。

數字化技術應該是服務于工程項目管理的方方面面，在數字化技術與項目管理的融合過程中，創建一個合適的管理工具，遠比做一整套復雜的數字化系統要有用的多。這個數字化系統應該是模塊化的集成平臺，可分可合，而不是一套需要遵循應用流程的“死”系統。首先數字化技術的推廣要注意用戶體驗，服務于項目管理的薄弱環節，并且讓用戶有著方便、快捷、減負的美好體驗，才能讓用戶樂于接受，樂于改變。其次企業需要梳理出更專業、更貼近現場項目管理的實際業務的需求，讓數字化技術更了解現場需要什么，能做什么，什么最迫切，什么是難點。只有通過雙方面的不斷推進與碰撞，才能達到真正的融合。

四、在制定數字化技術應用標準方面，您認為企業應該如何推進？

不可否認，新技術的推行一定要通過一個運行順暢的機制作為保障。從公司層面去完善制度、規范流程，是提升數字化技術應用水平的必要條件。這一系列的標準需要集團公司層面進行制定。有了統一的標準，項目才能在標準下合理的發揮數字化技術的更大價值，同時在應用過程中不斷完善標準。

項目管理的現狀以及基本原則是以項目的特點以及管理團隊的管理意識為基礎的，企業對項目的管理與項目管理本身的管理最好不要發生沖突，這樣才能保證項目管理本身能夠更高效、有序地進行。數字化技術引入的最重要目的是服務于項目管理，所以，現階段在制定企業層面數字化技術應用標準時，要建立在不影響項目管理流程的前提下，做好服務項目的角色，這就造成初期的應用標準要相對粗一些，以服務為主。隨著應用逐漸成熟后，再做到逐步優化原有的管理模式。

管理辦法的出臺、管理流程的規范、技術資源的配備、管理效能的評價是管理機制的組成要素。公司層面要組建數字化技術應用領導小組，從組織機構上完善人員配備的科學性、合理性，實現公司數字化技術推行的快速入軌和良性運轉。各項目部、所屬單位也要參照公司數字化技術應用領導小組的模式，完善管理機制，確保管理辦法可行、保障措施到位、資源配備科學合理，全面提升公司的數字化技術應用水平，實現數字化技術應用的有效提升，形成效力。應用標準方面需要根據企業的實際情況，融合試點項目的經驗總結，梳理關鍵管控標準，既要保證一切技術應用推廣工作在可控的范圍標準內推行實施，又要通過一整套可評價的標準體系以考核、激勵等形式保證各個實施項目管理者、參與者的積極性和自主創造力。

五、在數字化人才培養方面，中鐵十二局有哪些經驗值得借鑒？

想要推行新技術并在企業中生根落地，不應該只是一個部門以及某一類專業人員的職責，而是要實現全員參與，與全員的基本工作實現連接。在施工企業的數字化人才，也一定是既要懂施工現場的業務，又要懂數字化技術的復合型人才。這類人才需要兼顧企業各個業務領域的各類業務流程，同時掌握數字化技術并能夠做到將各自專業領域的業務內容與數字化技術進行有效的結合，這樣的復合型人才才是企業需要的。當然數字化技術推行的前期，需要例如信息化部這樣專門的部門以及一批專業人才進行研究與探索，從而實現數字化技術在企業中的推動與發展。

在過去十年的企業信息化建設中，我們感覺到這項工作的進程舉步維艱，主要原因就是企業內部的人才不足。企業信息化建設的一大部分工作都交給了外部咨詢方來完成，當外部咨詢方更換或者是撤出之后，企業的信息化就無法推進了；同時外部咨詢作為乙方角色，很難做到完全站在我們企業發展的角度提供服務，這也導致實施過程中會出現一些矛盾與偏差。總的來說，這種形式的信息化建設過程，不能有效的培養出企業內部人才，也不能很好的總結出有效的應用方法。

面對以上情況，我們企業的信息化建設策略也進行了改進。現階段，不論從主管領導還是信息化管理人員，企業內部都在倡導和推進全員數字化工作。比如說BIM技術的人才培養方面，公司共組織了各相關專業人員1000余人進行兩期的培訓工作，取證人員已超過200人，這其中包括了工程技術人員、預算管理人員、物資管理人員、設備管理人員、安全質量管理人員、財務管理人員等。這充分說明了一項新技術落地生根，不是某一個部門、某一類專業人員的職責，而是需要全員參與、全員落實的基本工作，尤其是數字化方面人才，更需要的是綜合性復合人才，這些復合型人才才是我們需要的專業的信息化人才，用這些專業的人來從事專業的事，才能事半功倍。