建筑視界 | “施工總承包”向“工程總承包”到底有多難？

主要的工程總承包模式有：E+P+C模式、E+P+CM模式、采購(gòu)總承包（E-P）、設(shè)計(jì)+施工總承包、設(shè)計(jì)—采購(gòu)總承包（E-P）、采購(gòu)—施工總承包(P-C)等方式，無(wú)論哪種模式，其目的都是在實(shí)現(xiàn)工程功能的基礎(chǔ)上，更好、更快、更省，對(duì)業(yè)主、建設(shè)單位、社會(huì)都是有益的事情，而割裂價(jià)值鏈的模式是很難實(shí)現(xiàn)社會(huì)共贏的目的，讓我們以EPC模式為例做一些簡(jiǎn)單的分析：

EPC模式即設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說(shuō)明投資意圖和要求（即可行性研究），其余工作均可由工程總承包單位來(lái)完成；業(yè)主不再聘請(qǐng)監(jiān)理工程師來(lái)管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來(lái)管理工程；工程總承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等大部分風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開(kāi)發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相對(duì)于我國(guó)目前設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點(diǎn)。

目前從事工程總承包的企業(yè)，大致可以歸納為以下幾類：

1、依靠設(shè)備制造能力從事工程總承包，中國(guó)這一模式的杰出代表是華為這類通訊企業(yè)，華為在人們不太關(guān)注的情況下，承接了大量通訊工程總包業(yè)務(wù)，其依靠的就是在設(shè)備方面的杰出能力，同樣利用這一優(yōu)勢(shì)的包括電氣設(shè)備制造商、高鐵設(shè)備制造商，中國(guó)中車最新的戰(zhàn)略把建筑業(yè)作為其第二主業(yè)；

2、依靠技術(shù)能力從事工程總承包，化工行業(yè)的設(shè)計(jì)院很早進(jìn)入工程總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也較早地轉(zhuǎn)型為工程公司，他們?cè)诩夹g(shù)、新工藝、關(guān)鍵部件的設(shè)計(jì)制造上都有優(yōu)勢(shì)，而工業(yè)領(lǐng)域的總承包模式從化工設(shè)計(jì)院起步，逐步從化工行業(yè)逐步延伸到電力、有色、黑色、電子、醫(yī)藥、輕工、造船等諸多行業(yè)，我們看到綜合能力強(qiáng)的設(shè)計(jì)院都在內(nèi)部布局總承包業(yè)務(wù)，也承接了相當(dāng)體量的總承包項(xiàng)目，依據(jù)建設(shè)部公布的數(shù)據(jù)，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)2016年?duì)I業(yè)收入3.3萬(wàn)億元，其中工程總承包收入1.1萬(wàn)億元，占營(yíng)業(yè)收入的32.3%，工程總承包在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)已經(jīng)成為一種重要的力量；

3、依靠總承包管理能力從事工程總承包，目前多數(shù)建筑企業(yè)沒(méi)有設(shè)備制造能力、沒(méi)有設(shè)計(jì)能力、工藝等技術(shù)能力，要從事總承包業(yè)務(wù)，就必須整合這些能力，或者在收購(gòu)設(shè)計(jì)院形成設(shè)計(jì)能力，或者與設(shè)計(jì)院形成聯(lián)盟式緊密合作關(guān)系。

毫無(wú)疑問(wèn)，工程總承包模式的春天正在到來(lái)。從政府的政策脈絡(luò)，我們可以大致看到工程總承包的走向，從提出概念到逐步落實(shí)政策，經(jīng)過(guò)漫漫30年的長(zhǎng)路探索，中國(guó)的建設(shè)模式正在發(fā)生深刻的變化。

然而，建筑企業(yè)對(duì)此的認(rèn)識(shí)依然處在初級(jí)階段，我們大致可以從幾個(gè)方面得到印證：

1、施工企業(yè)從事工程總承包的項(xiàng)目不多：雖然目前我們尚無(wú)法得到確切的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)印證這一結(jié)論，但與國(guó)際市場(chǎng)相比，中國(guó)建筑業(yè)價(jià)值鏈的割裂，長(zhǎng)期造成設(shè)計(jì)－采購(gòu)－施工環(huán)節(jié)的分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，致使中國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)長(zhǎng)期缺乏對(duì)工程總承包優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)，業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工單位相互不信任，無(wú)法合作，業(yè)主在乎建設(shè)階段的成本，忽視工程完整生命周期的成本；設(shè)計(jì)單位按照造價(jià)比例收費(fèi)，不注重工程的合理造價(jià)；而施工單位按圖索驥，不能發(fā)揮自己應(yīng)有的價(jià)值；有人把目前中國(guó)建設(shè)行業(yè)的現(xiàn)狀總結(jié)為：中標(biāo)前假放壓級(jí)壓價(jià)肢解總包強(qiáng)行分包嚴(yán)重，中標(biāo)后設(shè)計(jì)、施工方不斷變更洽商追加投資超概嚴(yán)重；低層次惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)混亂、腐敗頻發(fā)、問(wèn)題突出；而總承包能實(shí)現(xiàn)“一口價(jià)、交鑰匙、買成品、賣精品”，這樣具有明顯經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益的模式，鼓勵(lì)工程企業(yè)“花自己的錢，辦自己的事，既節(jié)約又講效率”的規(guī)律難以實(shí)現(xiàn)，這是違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的事情。

2、具有工程總承包能力的企業(yè)不多：工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展初看起來(lái)似乎是先有雞還是先有蛋的問(wèn)題；由于沒(méi)有總承包業(yè)務(wù)，所以工程企業(yè)很難有總承包能力；反過(guò)來(lái)，由于工程企業(yè)缺少這樣的能力，似乎甲方難以信任和采用這樣的模式來(lái)進(jìn)行工程發(fā)包；毫無(wú)疑問(wèn)，工程實(shí)踐中是二者的相互促進(jìn)；然而對(duì)于中國(guó)的建設(shè)企業(yè)而言，需要考慮的不是先有雞還是先有蛋的問(wèn)題，關(guān)鍵是國(guó)外已經(jīng)有這樣的雞能做工程總承包，他們已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理能力、成熟的團(tuán)隊(duì)，不需要等到蛋來(lái)孵雞；我們的現(xiàn)實(shí)很殘酷，在八大建筑央企，下屬企業(yè)有設(shè)計(jì)能力，有建設(shè)能力，甚至部分企業(yè)具有核心設(shè)備的制造能力，但是依然缺乏總承包能力，原因何在？缺乏總承包的組織協(xié)同，有效的內(nèi)部運(yùn)作，缺乏實(shí)際項(xiàng)目的鍛煉，無(wú)法體現(xiàn)出總承包模式的優(yōu)勢(shì)。

3、熟悉工程總承包業(yè)務(wù)的專業(yè)人員不多：如果說(shuō)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)孕育了最早的工程總承包業(yè)務(wù)，他們也培育了最早的工程總承包行業(yè)的人才，而大多數(shù)施工企業(yè)，依然缺乏這樣的人才，即使國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)數(shù)百億的建筑企業(yè)，能做工程總承包業(yè)務(wù)的人員、團(tuán)隊(duì)依然寥寥，可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)建筑企業(yè)要從事總承包業(yè)務(wù)，需要從勘察設(shè)計(jì)總承包企業(yè)大量引進(jìn)人才，當(dāng)然也將促進(jìn)設(shè)計(jì)企業(yè)和施工企業(yè)之間的融合。

4、工程企業(yè)具有工程總承包核心能力的企業(yè)不多：在眾多施工企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，可以看到推進(jìn)工程總承包的決心，從另一個(gè)方面，也正反映了目前企業(yè)總承包能力的薄弱；總承包業(yè)務(wù)需要融合技術(shù)能力、管理能力、信息系統(tǒng)支撐、矩陣式的組織模式、投融資能力等等，具備單個(gè)能力與具有多方面融合的綜合能力，差異還是巨大的。

對(duì)于國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，工程總承包模式無(wú)論在技術(shù)、前期策劃還是綜合管理方面都對(duì)建筑施工企業(yè)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)習(xí)慣于按圖索驥，朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易的事情。那么，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難？

從工程項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈的角度來(lái)看，在總承包模式下，工程總承包商要完成工程建設(shè)階段從設(shè)計(jì)到施工的全部工作（見(jiàn)圖1）。目前，建筑施工企業(yè)在工程設(shè)計(jì)方面實(shí)力還非常薄弱，即使一些大型的建設(shè)施工內(nèi)部有成熟的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，但由于其企業(yè)組織管理的集權(quán)程度、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，承擔(dān)起完成工程建設(shè)環(huán)節(jié)全部工作的重任。

在國(guó)外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力，這些能力主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一、公司主要收入來(lái)源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項(xiàng)目管理等。在強(qiáng)大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并能對(duì)分包商進(jìn)行有效的管理。

第二、公司通常功能齊全，可以提供全過(guò)程服務(wù)，包括M（項(xiàng)目管理）、E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）、T（開(kāi)車服務(wù)）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成的任務(wù)，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來(lái)完成相關(guān)工作。

第三、公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過(guò)高效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)和技術(shù)的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才。

第四、公司以提供工程項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)以項(xiàng)目管理為中心，因此對(duì)工程項(xiàng)目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計(jì)往往采用矩陣制模式來(lái)適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要，同時(shí)完善的項(xiàng)目管理體系保證項(xiàng)目運(yùn)作高效。

第五、公司的融資能力是其爭(zhēng)取工程項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭(zhēng)取政府、銀行和其他金融機(jī)構(gòu)融資的能力；單獨(dú)或聯(lián)合投資商組成項(xiàng)目公司，承擔(dān)BOT等項(xiàng)目的能力；為所承擔(dān)工程項(xiàng)目提供流動(dòng)資金的能力等等。

從EPC模式對(duì)建筑企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前，我國(guó)建筑施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距：

（1）國(guó)際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)都是大型企業(yè)，雖然我國(guó)也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國(guó)際建筑工程公司模式進(jìn)行運(yùn)作的很鮮見(jiàn)；

（2）我國(guó)大型建筑企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開(kāi)發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒(méi)有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國(guó)際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)；

（3）國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)。EPC模式需要懂項(xiàng)目管理、懂國(guó)際語(yǔ)言、懂法律、懂財(cái)務(wù)控制、懂客戶管理的復(fù)合型人才,這些人才是國(guó)內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。另外，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問(wèn)題，很多企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制都不到位。同時(shí)，在內(nèi)部組織上，國(guó)內(nèi)大型建筑企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級(jí)資質(zhì)的建筑企業(yè)，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目總體控制、采購(gòu)實(shí)施、施工管理、試運(yùn)行（開(kāi)車）等方面的有效管控，更不用說(shuō)按照國(guó)際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行了。

因此，要在項(xiàng)目綜合管理能力、設(shè)計(jì)能力、戰(zhàn)略性采購(gòu)體系等諸多方面形成整體合力，全面實(shí)現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，我國(guó)建筑施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路還很遙遠(yuǎn)。

建筑施工企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)？目前，我國(guó)采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)多是由工業(yè)設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型而來(lái)，以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實(shí)施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計(jì)院，在20年以前就開(kāi)始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。以筆者了解的情況來(lái)看，一個(gè)設(shè)計(jì)院從開(kāi)始轉(zhuǎn)型到成功運(yùn)作工程總承包項(xiàng)目，最快也要需要5-8年。設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)在于其具備技術(shù)能力，而建筑施工企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

如何補(bǔ)我國(guó)建筑施工企業(yè)在能力上的不足？與設(shè)計(jì)院相比，建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目施工管理上的能力比較強(qiáng)，但是項(xiàng)目總體的策劃和管理能力、技術(shù)能力還是很薄弱，所以建筑施工企業(yè)的能力彌補(bǔ)需要從技術(shù)、總承包的管理能力等入手，隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，逐步彌補(bǔ)在融資等其他能力方面的欠缺。

目前，一些大型建筑央企正在嘗試做開(kāi)展EPC項(xiàng)目，并有了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的積累。無(wú)論是積極的經(jīng)驗(yàn)還是負(fù)面的教訓(xùn)，只要企業(yè)用心吸取，都有助于提升企業(yè)能力。

1984年，日本大成建設(shè)集團(tuán)在魯布革水利工程上的運(yùn)作，向中國(guó)建筑施工企業(yè)展示了國(guó)際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來(lái)的巨大價(jià)值。30年過(guò)去了，我國(guó)的大型建筑施工企業(yè)實(shí)力和能力已經(jīng)今非昔比，它們正逐步從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向了國(guó)際市場(chǎng)。遵循國(guó)際工程建設(shè)的管理經(jīng)驗(yàn)，在工程總承包業(yè)務(wù)模式成為行業(yè)潮流的情況下，無(wú)論企業(yè)轉(zhuǎn)型之路有多漫長(zhǎng)、艱難，都需要這些大型建筑施工企業(yè)不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過(guò)程。

國(guó)際建筑市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)該也不算新鮮，早在改革開(kāi)放初期，中國(guó)建筑企業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始嘗試進(jìn)入國(guó)際工程承包市場(chǎng)，到現(xiàn)在已經(jīng)走過(guò)了30多年。近年來(lái)，越來(lái)越多的施工企業(yè)將目光投向國(guó)外，試圖通過(guò)走出國(guó)門開(kāi)拓國(guó)際建筑市場(chǎng)，謀求國(guó)際化發(fā)展。目前已經(jīng)有近兩千家建筑企業(yè)獲得了對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作經(jīng)營(yíng)權(quán)，完成對(duì)外承包工程營(yíng)業(yè)額超過(guò)了千億美元，業(yè)務(wù)遍布全球180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

雖然中國(guó)建筑企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)程度日益增長(zhǎng)，中國(guó)建筑企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中仍處于金字塔的底端，與發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑企業(yè)相比還有很大的差距。一方面，中國(guó)建筑企業(yè)海外收入低；另一方面，中國(guó)建筑企業(yè)國(guó)際化程度低。面對(duì)同發(fā)達(dá)國(guó)家建筑企業(yè)的差距，我們不禁要思考，國(guó)際化對(duì)中國(guó)建筑企業(yè)究竟是“蜂蜜”還是“苦果”？中國(guó)建筑企業(yè)為什么要進(jìn)行國(guó)際化呢？大型國(guó)際工程承包企業(yè)強(qiáng)在什么地方？

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空間有限，競(jìng)爭(zhēng)激烈，限制了企業(yè)的發(fā)展，要想獲得更大的發(fā)展，就需要開(kāi)辟海外市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)的聯(lián)想和華為等企業(yè)都是在這樣的情況下進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的。對(duì)于中國(guó)建筑企業(yè)，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空間還很大，目前似乎還沒(méi)太大必要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。然而我們也看到，國(guó)際化對(duì)企業(yè)的好處是多方面的，國(guó)際市場(chǎng)不僅市場(chǎng)空間巨大，利潤(rùn)空間也很大，國(guó)際化可以使企業(yè)擺脫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)諸多非理性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的利潤(rùn)微薄的窘境，賺取更多的利潤(rùn)，還可以使企業(yè)利用國(guó)際市場(chǎng)的資源，培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)獲得“更好、更快、更長(zhǎng)久”的發(fā)展。

縱觀許多國(guó)際知名工程企業(yè)巨頭，之所以能夠在競(jìng)爭(zhēng)殘酷激烈的市場(chǎng)里長(zhǎng)久存續(xù)發(fā)展、經(jīng)久不衰，是因?yàn)槠髽I(yè)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而大多數(shù)成功的國(guó)際工程承包商的實(shí)踐表明，其核心競(jìng)爭(zhēng)力往往并非來(lái)自某個(gè)領(lǐng)域相對(duì)壟斷的核心技術(shù)，而是源于多年的國(guó)際工程承包經(jīng)驗(yàn)形成的在業(yè)務(wù)整合、兼并擴(kuò)張和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面的能力。

強(qiáng)大的業(yè)務(wù)整合能力。這是指通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈中有前景的上游或下游產(chǎn)業(yè)，如項(xiàng)目投資、設(shè)備生產(chǎn)、材料供應(yīng)或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等，以核心業(yè)務(wù)為主進(jìn)行有效整合，形成戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同的綜合能力。包括德國(guó)豪赫蒂夫公司、瑞典斯堪斯卡公司等國(guó)際大型工程承包企業(yè)都是從一個(gè)專業(yè)性公司起步，通過(guò)不斷對(duì)所在產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，發(fā)展成為以國(guó)際工程承包為核心業(yè)務(wù)、具有多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同能力、綜合實(shí)力強(qiáng)大、在多個(gè)領(lǐng)域擁有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。

大型復(fù)雜國(guó)際工程的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理，要求承包商對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的參與各方和利益相關(guān)各方，通過(guò)共同的價(jià)值目標(biāo)，進(jìn)行資源整合，形成一個(gè)利益共同體，積極發(fā)揮各方優(yōu)勢(shì)。大型國(guó)際工程承包企業(yè)巨頭也都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步，然后以本國(guó)市場(chǎng)為基地，逐步走向國(guó)際市場(chǎng)，逐漸培養(yǎng)大型復(fù)雜性國(guó)際工程的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理能力，通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大了市場(chǎng)范圍，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，發(fā)展成為大型跨國(guó)公司。

兼并擴(kuò)張能力。通過(guò)收購(gòu)和整合，可以迅速實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，形成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。比如從1989年開(kāi)始，瑞典斯堪斯卡公司進(jìn)行了頻繁的收購(gòu)活動(dòng)，3年間進(jìn)行了10多起收購(gòu)，營(yíng)業(yè)收入迅速擴(kuò)大了3倍，利潤(rùn)擴(kuò)大了5倍；而法國(guó)建筑企業(yè)巨頭萬(wàn)喜的歷史就是一部企業(yè)并購(gòu)發(fā)展史，早在1888年，萬(wàn)喜就并購(gòu)了當(dāng)時(shí)歷史悠久的建筑企業(yè)SGE，成為法國(guó)最大的建筑企業(yè)之一，1999年收購(gòu)了美國(guó)的Filter公司，2000年與GTM公司強(qiáng)強(qiáng)合并，使其成為當(dāng)時(shí)世界最大的建筑服務(wù)商。

大型國(guó)際工程企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是一天形成的，核心能力的培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程，將中國(guó)建筑企業(yè)在海外市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀同大型國(guó)際工程企業(yè)進(jìn)行比較發(fā)現(xiàn)，中國(guó)建筑企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中還存在不少問(wèn)題：

1、規(guī)模擴(kuò)大，但是盈利差。中國(guó)建筑企業(yè)這些年在海外市場(chǎng)，特別是非洲和中東區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展速度很快，營(yíng)業(yè)額不斷擴(kuò)大，但是真正能夠?qū)崿F(xiàn)在海外市場(chǎng)盈利的企業(yè)卻少之又少，很多企業(yè)是“打腫臉充胖子”，雖然把規(guī)模做起來(lái)了，但是卻沒(méi)有真正賺到錢，承包的項(xiàng)目盈利的少，虧錢的多，而且往往是盈利的時(shí)候盈得少，虧錢的時(shí)候虧得多。企業(yè)是以盈利為目的的，如果長(zhǎng)期不能實(shí)現(xiàn)盈利，國(guó)際化必定是難以持續(xù)的。反觀多數(shù)知名的國(guó)際工程企業(yè)，其利潤(rùn)來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，除非特別需要，不賺錢的項(xiàng)目是肯定不會(huì)做的。

2、相比施工能力，設(shè)計(jì)能力差。由于國(guó)內(nèi)特殊的市場(chǎng)環(huán)境，業(yè)主往往對(duì)工期要求苛刻，使得中國(guó)建筑企業(yè)在施工管理方面具有很強(qiáng)的能力，許多超大型項(xiàng)目的完工時(shí)間在國(guó)內(nèi)外建筑史上都令人驚嘆。然而，同樣是受到國(guó)內(nèi)特殊市場(chǎng)環(huán)境的影響，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目基本都采用傳統(tǒng)施工總承包模式，業(yè)主是實(shí)際的工程總指揮，設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，建筑企業(yè)只負(fù)責(zé)施工承包，設(shè)計(jì)和施工嚴(yán)重割裂。但在國(guó)際市場(chǎng)上，往往采用的是工程總承包模式，工程承包企業(yè)不僅要負(fù)責(zé)施工，還要參與設(shè)計(jì)。中國(guó)建筑企業(yè)在國(guó)內(nèi)靠單一工程施工所形成的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同發(fā)達(dá)國(guó)家的工程企業(yè)相比，缺陷非常明顯。

3、相比工程能力，融資能力差。隨著全球大中型項(xiàng)目投資和經(jīng)營(yíng)私有化進(jìn)程的發(fā)展， BOT\BOOT\PPP等投資建設(shè)模式成為全球政府投資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的主要模式，這為資金實(shí)力雄厚，綜合經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)的國(guó)際知名承包商占有更多的市場(chǎng)份額提供了巨大的機(jī)會(huì)。然而中國(guó)多數(shù)建筑企業(yè)負(fù)債率很高，除少數(shù)央企外，大多融資能力差,面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)這種由資金實(shí)力和綜合經(jīng)營(yíng)能力決定的商業(yè)機(jī)會(huì)，往往是可望而不可及的,這使得國(guó)內(nèi)多數(shù)的建筑企業(yè)即使進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)，也只能做大型國(guó)際工程承包企業(yè)的施工分包，有的企業(yè)干脆只能做一些勞務(wù)分包，賺取微薄的利潤(rùn)。

4、相比市場(chǎng)能力，管理能力差。在政府的大力推動(dòng)下，中國(guó)建筑企業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)在海外建立了很多分支機(jī)構(gòu)，對(duì)于市場(chǎng)信息的獲取能力得到了較大提升。然而由于海外項(xiàng)目面臨的市場(chǎng)環(huán)境同國(guó)內(nèi)差異很大，做好海外項(xiàng)目需要具備較強(qiáng)的綜合管理能力，這不但體現(xiàn)在對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的管理，更體現(xiàn)在人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、供應(yīng)鏈管理等多方面。以供應(yīng)鏈管理為例，國(guó)內(nèi)一家大型央企在非洲承包一個(gè)項(xiàng)目，測(cè)算后發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目肯定會(huì)虧損，這家企業(yè)在花了幾百萬(wàn)人民幣的代價(jià)向瑞典斯堪斯卡公司咨詢后發(fā)現(xiàn)自己在當(dāng)?shù)氐牟少?gòu)價(jià)格平均比人家竟要高出20%，說(shuō)明我們的企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)供應(yīng)鏈管理方面的差距非常大。

5、相比管理能力，社會(huì)責(zé)任差。雖然中國(guó)企業(yè)的管理能力比較差，但相比管理能力，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)更差。由于國(guó)內(nèi)環(huán)境的影響，中國(guó)建筑企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展中社會(huì)責(zé)任感缺失嚴(yán)重，將國(guó)內(nèi)的很多做法搬到了國(guó)際市場(chǎng)，常常出現(xiàn)支付工資偏低，引發(fā)勞資沖突；環(huán)保投入不夠，嚴(yán)重破壞當(dāng)?shù)刭Y源；安全生產(chǎn)意識(shí)不強(qiáng)；缺乏商業(yè)誠(chéng)信等等問(wèn)題，這些問(wèn)題的出現(xiàn)極易遭到當(dāng)?shù)孛襟w和社會(huì)的批評(píng)及譴責(zé)，引起當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的反感和抵制。社會(huì)責(zé)任感的缺失給國(guó)家形象、企業(yè)聲譽(yù)與品牌建設(shè)都會(huì)造成難以估量的影響，對(duì)企業(yè)的國(guó)際化形成嚴(yán)重阻礙。

6、人才需求多，人才供給少。在過(guò)去的30 年中，大量的價(jià)格低廉的勞動(dòng)力為中國(guó)建筑業(yè)快速發(fā)展提供了強(qiáng)大動(dòng)力，這也是中國(guó)企業(yè)走向海外市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)力所在，然而隨著國(guó)內(nèi)人工成本的上升，依靠廉價(jià)勞動(dòng)力輸出在國(guó)際市場(chǎng)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力。要想繼續(xù)國(guó)際化，就必須打破歐美企業(yè)在國(guó)際高端市場(chǎng)的壟斷地位，這就需要有大量通曉國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則，擅長(zhǎng)國(guó)際工程管理的高級(jí)人才，但是企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀卻是人才需求多，人才供給匱乏，而沒(méi)有國(guó)際化業(yè)務(wù)所需要的人才，開(kāi)拓國(guó)際高端市場(chǎng)根本無(wú)從談起。