對話：標準化管理如何促進企業數字化轉型？

當前，建筑行業整體利潤率過低，施工成本上升，企業資源需要優化。要突破重重困境，施工企業亟需開展標準化管理，從而提升整體管理水平。中建的標準化項目管理體系就取得了突出的成效。為何要開展標準化管理體系建設？如何看待這些管理體系給企業帶來的價值？

楊曉毅：標準化管理不僅可以降低管理成本，還能提升品牌知名度，促進企業的整體發展。以前，中建各工程局在某一個特定地域；現在，各工程局各分公司分布在全國各地，且旗下項目種類眾多、各不相同，不同的業務形式也越來越多，如PTP、EPC。面對多元化且多地域的發展，總部很難把所有的項目都管理得到位。這就必須要有一個標準化的管理體系，不管業務如何擴張都可以根據標準管理體系來進行管理。企業中新員工的數量越來越多，如果沒有標準的管理方式和體系，很多新來的人員都不清楚到底該怎么去做，很難推進一項工作。有了標準的手冊、標準的管理方式，新人員就可以很容易快速上手。此外，不同地域的分公司、分局都通過標準的管理方式進行管理，做事就不會出現特別大的紕漏，也不會產生特別大的差距，企業就會保持一定高度的管理水平，整個管理過程中的人員投入也會減少很多。另外，中建原有的CI，各局都有一些差異。推行標準化管理后，中建標識的曝光率更高，人們就更容易感覺到全國到處都有中建的工地，企業的關注度比以前有了較大提升，這也有利于中建自身品牌知名度的提升。

李總，您的工作經歷中也有很長的時間在中建系統，那么您認為中建系統的標準化管理體系好在哪？

李衛軍：我主要從兩個層面總結：第一，標準化管理體系展現了公司的整體性。原來公司的品牌形象是散落的，CI對市場和客戶的影響不一致，標準化管理體系形成之后，品牌形象提升，各局各部門都會獲益。第二，從管理上提高效率。不同的工作面、不同的區域、員工的年輕化等情況都影響著管理經驗，大家需要通過自己的實踐總結出一些管理經驗，這個過程很漫長。公司提出的標準化管理體系，是在總結的經驗基礎上生成的，適用性也經過了考驗，管理人員據此開展管理工作，有利于避免多走彎路，并且保證了集團在管理方面的整體質量。

那么，中建集團在做標準化管理的制定和執行方面有哪些經驗值得借鑒？

楊曉毅：中建集團的做法首先是自下而上匯總情況，自上而下推廣執行。標準制定方面，在宏觀的標準范圍內，根據實際情況進行了細化。因為我們的項目種類不一樣，各工程局各有不同，這就需要先整體摸底、收集。完成所有的收集以后，組織專家評判、梳理，形成第一套的試行版手冊，在集團中進行推廣實行。這是一個宏觀的標準，落到工程局后，需在中建股份集團這一層面的標準上進行細化；再分到各個項目，還需要在工程局層面的標準上再進行細化。實際上，這個標準化管理體系是“先從下到上、再從上到下”的變化過程。集團層面上的標準很多是大框架性的，下一層的標準都不能逾越這個圈。落到具體做法、具體管理時，各個工程局有更細致的標準，這個標準化管理體系就是一個逐級細化的過程。

標準執行方面，有量化的指標去考核執行效果。比如安全管理，一方面通過填報大量資料和數據，直接從項目到分子公司，從分子公司到集團，逐級傳遞數據，只要數據一采集上來，集團層面就都知道具體的信息。另外，集團對分子公司的檢查，相對來說都是抽檢的管理方式；各分子公司對項目也是采取抽檢的方式。目前，中建一局集團已經制定了BIM的管理標準，這一管理標準有一個評分制度，或者說是評分的考核方式，即對各個分公司從公司架構、項目抽檢等相關層面進行打分。在過程中很多方面都適用細化、可考核的分數體制，通過打分情況就能知道整個執行情況的真實狀態，保證整個管理過程不會有特別大的偏差。如果靠人的主觀意識去判斷，沒有量化指標的衡量，其實很難做到完全公平公正，但是通過具體、可量化的考核方式，是一就是一，是二就是二，整個事項考評起來就非常方便，并且相對客觀。

李衛軍：在我看來，標準化管理體系的建設對每一個企業來說都是有利的。那么，什么樣的企業需要建設什么樣的標準化管理體系呢？中建的做法是先到各個局進行摸底，查清楚中建系統內各工程局、分/子公司都是怎樣的情況，分析標準內容應該有哪些、標準要建設到什么樣的水平，這一舉措值得各個企業借鑒。一個企業照搬其他企業的標準化管理體系可能是不行的，但借鑒較好的做法則可行。企業在進行標準化管理體系建設前，要明確目前自身的管理達到什么水平，哪些動作是可以標準化的，哪些不可以，然后再根據摸底情況建立符合自己的標準化管理體系。

建立標準化管理體系需要有相應的考核。考核的形式有很多，行政考核是其中之一。我認為行政考核不是最理想的考核模式，應該是在標準化管理體系下，設立量化指標，不僅能考核人員工作做與沒做，還能具體考核到工作完成的程度，如離考核標準還有多少差距，或者超出考核標準多少，以此作為管理的依據。建立標準化管理體系的目的，是讓大家在同一個標準下衡量工作效果。如果從平均水平之上稍微拔高一點，那么這個標準體系就會促進企業管理水平的不斷提升。如果標準制定得過高，大家都夠不著，那么這個標準體系則沒有實際意義。這一現象非常普遍，公司層面制定了標準，但在執行部門由于無法達到要求導致標準得不到有效執行，那么標準化管理體系對公司就沒有任何價值了。

我們和一些企業交流時注意到，標準化的管理動作是好的，但對部分管理業務過程而言，劃定標準化動作可能會導致溝通變得更慢，不知道楊總怎么看？

楊曉毅：標準化動作需要在頂層統一的基礎上，結合實際情況進行細分的標準化管理。劃定標準化動作導致溝通變慢，很可能是標準沒有結合實際情況制定造成的。作為國際化的企業，標準化管理是最基本的要求。要想快速傳達所有信息，就需要標準化。中建的標準化管理體系有其特點。比如安全管理，安全分為ABC三類：品牌項目要打高端品牌，這肯定是要達到最高的標準，屬于A類；常規的項目安全標準為B類；比較小型的項目，由于工期較短，如果按照A類或者B類安全標準去投入建設，很可能還沒把投入的成本賺回來，項目就已經結束了，這種情況下設置一個初步安全的C類標準，既能保證安全，也不會影響到整體的收益。可見，中建集團的宏觀標準化動作是在統一的基礎上，根據實際的項目分類情況，進行細分的標準化管理。如果完全不考慮實際情況，所有情況下都用同一個標準，那么標準化也是執行不下去的。所以，真正做標準化管理并不是只追求一個標準，而是有不同的選擇，當然選擇之后也是標準動作，只是標準不同。

也就是說，標準化管理體系的制定、執行不能一刀切，而是要結合實際進行細分。那么，新技術的發展對標準化建設能起到什么作用？現在BIM、IOT、AI等數字化技術的發展已經非常迅猛，這些技術應該如何和項目管理相結合？

楊曉毅：數字化技術能夠保證數據的真實性、有效性，從而為管理真正提供支撐。中建集團早在1998年就開始做企業項目管理信息系統，但當時因為數據的分析、采集、處理存在問題，很多數據都只是簡單展示，沒有真正得到應用。當時的項目管理平臺，需要專門安排好幾個人天天輸入數據。這樣不但工作量非常大，而且數據的真實性、有效性、完整性都是不可控的，無法真正地支撐項目決策。現在，BIM取代了傳統的人工輸入，能夠非常完整、清晰地處理前期數據，這些數據可以作為項目管理的基礎數據；智慧工地平臺可大量地、快速地采集現場實際發生的數據，并且保證數據真實準確，能夠傳遞到項目管理平臺進行整體的分析和處理，讓大家知道特定階段內哪些風險管控點發生最多、哪些需要重點管控，從而為管理者提供決策依據。確保信息采集和傳遞的真實性、有效性，把數據真正整合起來，整體分析，這樣才能真正服務于管理。我認為，只要能把信息傳遞起來，能把這些采集、分析都做好，整個項目管理水平就會有很大的提升。

李衛軍：數字化技術作為一種手段，能夠幫助企業提升管理水平。不管今后有沒有新的技術，項目管理本身內容都不會有太大的變化。隨著新技術的出現，我們對某些具體的管理手段的應用可能會出現變化。比如說BIM技術，以前我們更多的是通過看二維圖，對項目施工做一個抽象的理解，但這對管理者的經驗有很強的依賴性。現在有了BIM技術，施工前的項目策劃沒有發生變化，只是借助BIM的可視化，以前不能發現的問題現在可以更直觀地發現；以前通過經驗發現的問題，現在可以通過更直觀的表現方式（如模型）發現問題，這對從業者的管理經驗要求比起以前會降低很多。相對而言，目前整個行業管理者年輕化程度非常高，年輕人對新技術有非常高的熱情和敏感度，借助新技術，他們可以將同樣的事情做到跟原來經驗比較豐富的管理者一樣的效果。這就是BIM技術對管理的影響。BIM技術可以加快對年輕管理者的管理能力的提升，從而達到對項目管理效果的提升。同樣，使用信息化手段會對產業化產生影響，對工人也有提升，這是一個相互促進的過程。在這個過程中，可以選擇最適合現階段的行業發展水平。同時在整個行業能夠接受的狀態下，一步一步往下做，需要我們在特定的領域內實現精細化管理，從點到線再到面逐步提升。一些發達國家的管理精細化遠超我們的水平，是在專職專崗的基礎上，應用先進技術，從而提高管理水平，這也是值得借鑒的。

現在行業里面普遍存在一種現象，就是BIM、IOT、AI等新技術難以推動。您認為這其中的主要原因是什么？應該如何解決？

楊曉毅：人員對新技術的應用能力影響著技術的推動。現在，整個項目的人員組成非常復雜，人員對新技術的應用能力差距也較大。想要在項目上推廣這些技術，項目經理必須對相關技術有非常深入的了解。了解這些技術能給項目帶來哪些價值，項目經理才會有推動的動力，從而加大力度在整個項目真正推動新技術。比如BIM技術的推廣一般都放在了技術部，項目現場也安排有專人負責BIM的應用。然而，如果項目經理不能利用BIM技術實際指導現場，很可能出現BIM做歸做，實際施工歸實際施工，技術沒有真正應用到施工過程中。實際上，現場做BIM應用的人，也需要有施工經驗和一定的深化設計水平，這樣做出來的東西才更貼合現場，才能更實際地去操作。

新技術的推動需要有頂層的重視及準確的技術應用定位。技術方案不同，在推進的過程中就會碰到不同的問題。對真正會用該技術的管理者而言，可能技術本身沒有發生變化。但是在技術推進的過程中，大家還不了解這個技術，需要系統的指導。比如，這個技術到底能夠解決什么問題，都需要項目上自上而下形成系統的認識。項目領導需要在精力上、財力上、人力上保持關注。這個過程中，新技術不一定能直接解決具體的業務問題，但卻可以在解決業務問題的過程中起到很大的作用。當然，這需要有一段對新技術形成成熟認知的過程，需要領導特別關注，并且更加深入地把新技術納入到管理流程中去，同時需要公司出臺一些行政要求，并與項目上的領導共同促進新技術的落地。

關于新技術應用標準方案的制定，中建集團是如何做的，有哪些考慮？

楊曉毅：在制定應用標準方面，中建集團是非常重視的。比如，中建集團有專門的BIM考評標準和BIM實施指南。考評標準會根據不同的應用，分別對應一個考評表。根據項目應用等級的不同，都會有細分應用的考核，而且中建集團把BIM的考核納入子公司的總經理年度考評項中。中建集團還有專門的BIM實施標準管理手冊，對于A類項目，有哪些具體的標準；對于B類項目，又有哪些相應的標準，這些都很明確。實施指南里還有一定的參考性手冊，包括BIM實施策劃、BIM建模標準、BIM族庫建設等，通過一系列標準把內容固定下來。中建集團的標準化占比分幾年逐步滾動，從最開始的A類應用標準占比要求為20%、B類以上的40%、C類以上的80%，到現在的C類以上應用標準占比要達到100%，所有項目要達到最低的應用要求，同時針對一些特殊項目也有特殊要求。不同類型的項目考核也有區別，比如基礎設施類型、房建類型的項目在考核要求上也有所區別。

李衛軍：標準是一種供大家共同交流的語言平臺，在統一的標準下，信息和資源才能共享。我認為新技術應用標準的制定可分兩類：第一類是剛才楊總所說的族庫標準，應該包括族庫的命名方式，建族庫在選擇什么軟件、什么格式、什么文件等等。大家在同一個標準下建立的族庫，只要創建一次，之后項目上的其他人員都可以重復使用，其他項目也無需重新建立族庫，提升了工作效率。另一類是應用方面，酒店項目應該用什么樣的標準，市政項目用什么樣的標準，房屋裝修用什么樣的標準等，這樣做避免了項目上應用技術的過程中自己去摸索，通過標準化管理提升效率。在企業層面，新技術的前期投入高于產出，后期可能會有更高的回報。這需要建立標準化管理體系進行管理。標準化管理體系的建設，不能直接照搬其他企業的做法，但可以借鑒成功的經驗，同時要結合企業不同階段的管理水平和管理模式，對應用內容及其深度進行調整。